“先例思维”创新法：集旧成新

在全球 大的公司和斯坦福大学受欢迎的创业课讲创新时，我们通常会先提问，以下四种创新有什么共同点：

（1）19世纪末芝加哥屠宰场的流水线；（2）被称为“上漆（japanning）”的快干硝化纤维黑漆；（3）宝洁联合创始人威廉·普罗克特（William Procter）于1887年推出的员工利润分享计划；以及（4）艾萨克·辛格（Isaac Singer）在19世纪建立的缝纫机本地经销商网络。即使是聪明的企业和初创公司也很少能猜到正确答案，而答案也显而易见：亨利·福特。

受屠宰场流程的启发，福特发明了移动装配线。为了加快T型车的生产速度，他采用了喷漆工艺，并由此说出了那句著名的“消费者可以拥有想要的任何颜色的汽车，只要那种颜色是黑色。”他还引入了利润分享计划，奖励装配速度快的工人，帮助他们买得起汽车。他模仿辛格的独立经销商网络，避免了雇佣大量销售人员的开支。通过将这些先例结合起来，福特将陷入困境的公司转变为市场领导者。正如他后来所说：“我没有发明什么新东西。我只是把他人的发现集合了起来。”

创新可能会让人望而生畏，创造出全新的东西也是。但这种感觉忽略了一个重要事实：大多数伟大创新都是对现有想法的创造性组合。这样的例子比比皆是。Netflix的联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）将当地健身房的包月会员模式、亚马逊的在线订购和支付系统、日本新发明的DVD格式，以及数字内容的集中仓储相结合，重塑了电影租赁业务。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）通过将三个理念结合在一起，将濒临倒闭的纺织公司伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）转变为创造价值的巨头：雪茄烟蒂投资法，这是他从哥伦比亚商学院教授本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）那里学到的，即投资“价格合理的伟大企业，就像被丢弃的雪茄还能再吸上几口一样”；以“合理价格投资优 秀企业” 的内在现金流价值投资法，这是巴菲特从长期合作伙伴查理·芒格（Charlie Munger）那里学到的；以及将保险浮存金，即收取的用于赔付索赔之前的保费，作为“免费”资金来源的方法，这一理念来自当时担任政府雇员保险公司Geico投资主管、后来成为该公司CEO的洛里默·戴维森（Lorimer Davidson）。

福特、哈斯廷斯和巴菲特通过创造性地结合已有创新实现了突破。根据帮助学生创业者创办初创企业和帮助CEO创新战略的经验，我们完善了释放这一强大创新源泉的方法：“先例思维”（precedents thinking）。它包括三个步骤：首先，确定自身面临的挑战及关键因素；其次，搜索与每个要素相关的以往创新，即先例；最后，将部分或全部先例结合起来，产生创意。这就是爱因斯坦所说的“组合游戏”（combinatory play）。

在实践中，每个步骤都可以根据后续步骤的学习结果进行多次重复，直到直觉告诉你有了一个可行突破。

三个步骤

斯坦福大学的创业课程“创业车库”（Startup Garage）已帮助学生创办了100多家初创企业，吸引了超过30亿美元的风险投资。食品配送公司DoorDash就是其中之一。成为该公司创始管理团队的四名学生有一个广泛目标，即帮助小企业增加收入。他们按照先例思维的三个步骤开发并实施了自己的想法。

框架。学生们首先采访了60位小企业主。在一次访谈中，他们了解到加利福尼亚门洛帕克的一家面包店每周不得不因为没有时间提供配送上门服务，而拒绝10到15份订单。与老板的访谈也揭示了相同问题：除了披萨店和中餐馆，很少有独立餐厅的订单会多到值得自己搭建配送体系。这项研究促使学生们确定了要应对的挑战：如何让独立餐馆和面包店为顾客提供经济可靠的外送服务？

搜索。为了更深入地了解这一挑战，DoorDash成员在长期提供广受好评的外送服务的达美乐（Domino’s Pizza）做了兼职司机。他们发现，达美乐模式的一个关键障碍是需求极端不稳定：某些日子里订单很少，司机只能拿着工资无所事事；而另一些日子里需求量大，送货晚了，顾客也不高兴。

接下来，学生们做起了联邦快递（FedEx）的兼职司机，并且很快认识到，优化驾驶路线对于在规定的投递时间内投递包裹至关重要。最后，他们阅读了Uber的资料，它曾是家处于爆炸式增长的硅谷初创公司，交通模式依赖零工员工，因此可以根据不平衡的需求进行自我调整。

DoorDash创始人的学识帮助他们确定了解决问题的五个要素：（1）如何管理需求的不稳定性；（2）如何在独立餐馆和小型面包店间共享配送基础设施和网络；（3）如何无缝下单和配送；（4）如何尽可能降低配送成本；以及（5）如何保证订单及时送达。研究了达美乐、联邦快递和Uber等相关先例后，他们开始了下一步工作。

组合。在这一步中，创新者会从过去的创新中汲取与整个问题的一个或多个相关要素，并将它们结合起来，以全面解决问题。DoorDash团队借鉴了达美乐成熟的移动订餐系统，该系统能让顾客方便下单，并跟踪自己的订餐进度；复制了Uber的司机网络模式，该网络可以根据不断变化的需求进行灵活调整；采用了联邦快递的路线优化算法，较大限度降低送货成本，准确预测并向客户报告送货时间。这让团队萌生了一个伟大想法：为餐馆提供共享的送货基础设施，将司机集中起来，以适应需求波动，实现经济实惠的准时送达。这三个先例帮助这家公司开创了现在价值超过700亿美元的业务。

初创企业之外

先例思维在“创业车库”得到了广泛应用。我们还帮助企业利用先例思维提出创新想法，解决了重要的业务挑战。例如当Global Foods大、赚钱的产品线被认为是导致美国、墨西哥和许多其他国家肥胖流行的罪魁祸首时，我们中的一位顾问就用这种方法提出了建议。当时CEO将这一情况称为“生存威胁”。

通过使用搜索引擎、社交媒体、内部小组会议和外部网络，领导者确定了16个符合三个重要标准的先例：这些先例至少与挑战中的一个要素高度相关；不是普通的实践；并且显示了成功的有力证据，不只是靠运气。

16个先例中只有两个来自食品行业，10个来自其他商业领域，包括农业、制鞋、服装、儿童娱乐和职业体育，另外4个来自商业世界之外，比如哥伦比亚大都市麦德林在被称为“世界谋杀之都”多年后重振旅游业，以及教皇方济各（Pope Francis）在天主教会因虐待儿童、不当处理同性恋权利和妇女待遇等而被污名化时，改变大众看法。

Global Foods的领导者每次都会利用一些先例提出想法，从而实现了他们称为“从数量到价值”（volume to value）的企业转型。其中包括：改变产品系列的配料和包装；制定新的定价政策，鼓励少量多餐；在研发和营销方面更加注重产品的功能优势；注重采购更有益健康的食品；与强烈的反对者加强合作；公开承诺参与解决肥胖问题，但不承担造成肥胖的责任。

先例思维的优势之一，特别是对大公司而言，就是它产生的重大想法不需要跃入未知领域，因此风险似乎较小。Global Foods采取的许多变革都推翻了一百多年来的正统观念，但公司领导者有勇气实施这些变革，因为这些变革是建立在成功先例的基础上，并且行之有效。短短几年，学校和政府的反对浪潮退却，激进的诋毁者沉默，人们重新接受了Global Foods。成功的健康食品初创企业的出现改变了整个行业，这些企业随后被像Global Foods这样的公司收购。

取得成果

通过与企业家和CEO合作，我们发现了四种可以在任意情况下从先例思维中获得佳结果的方法。

找到新颖的问题框架。大多数伟大创新都是从新颖构思开始的。例如，亨利·福特不是从传统的“我怎样才能通过卖汽车赚更多钱”开始，而是从“我怎样才能让每个人都买得起汽车”开始。这让他从同行中脱颖而出，因为当时所有人都在想如何为已经买得起汽车的5%的人制造更 好的车。

同样，里德·哈斯廷斯也没有把自己的挑战定位于“打造更 好的百视达（Blockbuster）”或“创造更 好的租片方式”，尽管他成功做到了这两点。他是在开车去健身房路上回想起《阿波罗13号》（Apollo 13）的逾期罚款时，想到了这个问题。他问自己：电影租赁公司怎么能像健身房一样运营？当时，大众对百视达（Blockbuster）的逾期费、亚马逊、DVD和健身房会员制非常熟悉，但正是哈斯廷斯的独特构思，让他将这些元素结合在一起，进行了一场改变娱乐世界的创新。

一些技巧有助于保证框架尽可能新颖。首先是努力保持中立，这意味着对问题的解决方案持中立态度。例如，福特致力于让每个人都能买得起汽车，从而通过特许经营降低了汽车的销售成本，就像辛格公司在缝纫机方面所做的那样。

另一个技巧是不断追问“为什么？”Global Foods的领导者花了很长时间思考为什么自己的公司会被点出来。他们最终一致认为原因很简单：他们是这一类别中的品牌，而这个品类的产品不再被认为是可以接受的“罪恶之乐”。他们很快就意识到，这实际上是一个机会，因为作为该品类的领导者，Global Foods不仅可以改变人们对品类的看法，还可以在这一过程中提高自己的竞争优势。因此，公司的领导者改变了问题框架，从“我们要如何应对业务面临的生存威胁？”转变为“我们如何将日益蔓延的与健康有关的污名，转化为我们的优势？”

找到16个先例至关重要，这些先例促成了Global Foods改变行业的企业创新。例如，Global Foods的高管看到了耐克如何在20世纪90年代因海外劳工滥用指控，而面临巨大反弹的情况下，将这一问题重塑为引 领行业道德实践的契机。任天堂推出的任天堂Wii具有运动感应技术，鼓励人们进行适当运动，因此被视为有益健康的游戏替代品，从而提升了任天堂的市场地位和品牌价值。

第三个技巧是允许框架不断发展——这也是想出可行突破的企业领导者和学生创业者经常在做的。以另一个“创业车库”企业LALA为例。联合创始人迭戈·翁塔内达（Diego Ontaneda）起初的想法是在麦德林复制非洲领导力学院（African Leadership Academy，ALA），这个学院位于约翰内斯堡郊区，致力于培养来自非洲各地的有志青年。于是翁塔内达将他面临的挑战定义为：我如何才能在拉丁美洲，为青少年推出一个成功的高度接触领导力发展项目？

但他很快发现，拉丁美洲的捐赠者对由捐赠者支持、高收费的ALA模式持怀疑态度。因此，他的模式必须费用适中，项目也需要更加精简和去中心化。他将这一挑战重新定义为：我怎样才能推出一个经济实惠、可扩展且去中心化的终身领导力发展项目，将来自这片大洲各地的潜力青年聚集在一起？这促使他在现有模式的基础上加入了在线学习，并开发了一种虚拟学习模式，通过在多个国家设立卫星中心，迅速扩大了规模，成功将捐助者的怀疑转化为热情。

框架越新颖深入，你就越可能找到解决问题的创新方案。也许这就是爱因斯坦说“如果有一个小时解决问题，我会花55分钟思考问题本身，只用5分钟思考解决方案。”的原因。

搜索近期与远期的先例。在运用先例思维时，从领域内外获得灵感至关重要。杰克·奈勒（Jake Kneller）是“创业车库”企业Sweet Nothings的创始人之一，该企业率先提出了在杂货店销售思慕雪的概念。他在试图通过全国连锁杂货店销售时遇到了障碍，因为产品被放在了冰淇淋区，而冰淇淋在人们的印象中并不健康。为了解决这一难题，奈勒从Stacy’s Pita Chips薯片这里获得灵感，这家公司成功将产品放在了鹰嘴豆泥而不是饼干旁边。奈勒的团队与杂货店合作，将Sweet Nothings放在了冷冻水果区，并迅速得到采用。

Sweet Nothings的灵感来自近期先例，不过远期的先例可能更为有力。例如，数学家阿达·洛芙莱斯（Ada Lovelace）认识到，织布机使用打卡机完成纺织图案的方式，可以用来指定更通用的计算指令，从而奠定了现代计算机的基础。同样，阿根廷的汽车修理工豪尔赫·奥东（Jorge Odon）在一个从空瓶子里取出软木塞的技术中获得灵感，创造出了有助分娩的奥东装置。教皇弗朗西斯和麦德林的先例对Global Foods的领导者尤其有启发，而启发DoorDash的三个先例中，联邦快递和优步都与送餐无关。

根据我们的经验，找到领域外创新的方法是“分离”问题要素，使其不再是你所在领域所特有的，并从问“如何”转为问“谁”。比如，与其问“我们如何在独立餐馆和小面包店间共享配送的基础设施和资源？”不如问“谁在多个个体企业间共享了基础设施或资源？”与其问“我们如何才能在肥胖问题上发挥领导作用”不如问“在不是由自己造成的社会问题中，谁发挥了明显的领导作用？”

你永远不知道这些替代问题针对的是送餐初创企业还是全球食品公司。这就是通过设计实现的。“分离”可以帮你从其他框架中寻找答案，从而激发更多发散思维。

找到先例的另一个有效方法是创建一个创新团队，成员的工作和生活应该尽可能多样化。拥有不同经历的人更有可能从问题所在领域之外获得灵感。

我们发现，使用大语言模型（LLM）可以加快对先例，特别是领域外的先例搜索。首先，向LLM介绍要解决的难题背景，越详细越好。然后提出问题，引导LLM寻找先例，针对问题的每个要素提出至少两到三个问题。例如，在最近一次关于先例思考的研讨会上，我们向一组高管提出挑战，要求他们评估自动驾驶汽车将如何改变汽车行业的商业模式。这项挑战的要素之一是，当消费者对安全问题心存疑惑时，如何说服他们乘坐自动驾驶汽车。高管们问了AI助手微软Copilot：谁曾成功说服消费者采用可能不安全的新技术？它的回答包含了电动汽车，但这毫无帮助。于是他们修改提示，增加了“请提供汽车行业以外的其他例子”。这让Copilot给出了微波炉、移动支付和疫苗的回答。另一项修改——谁曾成功说服消费者采用新方式，做了以前被认为不安全的事情——引出了远程医疗的回答。

推动组合游戏。在我们与初创企业和传统企业的合作中，组合游戏带来了创新，如果没有组合游戏，这些创新可能永远不会出现。事实上，先例思维的前两个步骤，框架和搜索，就是为创造性组合带来的突破做好必要准备。

我们发现，组合游戏先单独进行，然后再分组。里德·哈斯廷斯提出了一个想法，将健身房会员资格与在线商务和DVD结合起来，创建了后来的Netflix。万有引力定律来自艾萨克·牛顿（Isaac Newton），他将开普勒关于天体运动的研究与伽利略的自由落体定律结合了起来。人们需要私人的时间和空间，让思维在先例之间建立意想不到的联系，从而产生“啊哈！”瞬间。

然而，想从先例思维中获得效果，团队合作也必不可少。个人可以带来一些东西，引发他人的伟大想法。例如，亨利·福特的一名员工威廉·克兰（William Klann）向他介绍了用于屠宰牲畜的移动拆卸线，福特则将其运用到了汽车制造中。

在小组中培养组合游戏有两个关键。首先，要在试图解决的挑战上保持完全一致。正如亨利·福特所说：“创意无处不在。你只需知道自己在找什么。”

DoorDash的创始人选择的框架并非从天而降。他们花了数周时间探讨小企业面临的挑战，然后才就要解决的问题达成一致。同样，Global Foods的领导者也投入了大量时间，了解为什么之前为解决污名化问题付出的所有努力和资金没有起到一点作用。一开始，每位领导者都有不同解释：作为一个品类的领导者，已经失去了消费者的认可；容易成为政府的目标；营销方式不对等等，总共有七种解释。小组花了几周时间才就如何确定挑战的框架以及必须解决的问题要素达成一致。

对于DoorDash和Global Foods而言，统一问题框架对于将组合游戏瞄准正确目标至关重要。如果一个挑战有多个版本，那么人们的创造性思维就会朝着截然不同的方向前进，进而产生分散、传统和最终无效的创新方法。

第二个关键是，每个成员都要在团队聚在一起前，充分内化每个先例。Global Foods公司的领导在搜索过程中发现了16个先例，并为每个先例填写了一个模板。模板包括三个部分：详细的背景情况；与当前问题的一个或多个要素相关的3到4个见解；先例成功的证据。每位领导者都要在几周内花时间消化每个先例，并产生至少一个创造性组合。事实证明，这对于让每位领导者做好准备、发挥组合能力至关重要。

用先例思维指导实践。先例思维不仅能产生伟大的想法，还能将其付诸实践。深入研究相关先例，借鉴其关键的执行策略，就可以决定成败。这里，另一家“创业车库”公司Gold Leaf Farming的联合创始人兼CEO杰克·麦卡锡（Jack McCarthy）的经历很有启发。

Gold Leaf Farming为私人财富管理公司收购并经营开心果和杏仁农场。受房地产投资信托基金（REIT）和搜索基金（search funds，斯坦福MBA中很流行的一种投资工具）的启发，公司一开始是为投资者收购农场，并聘请第三方进行管理。但麦卡锡很快发现，这些农场的业绩并不好。他开始系统寻找能帮助公司解决这一难题的先例，并找到了Lineage公司，这是一家收购和管理冷藏仓库的REIT。他深入研究了Lineage管理设施的方法，然后制定了一套以类似方式运营农场的策略。Gold Leaf Farming将Lineage首 创的一些方法与仿效麦卡锡招聘做法、针对农场管理者的高质量招聘计划相结合，整理出了自己的内部团队，和管理农场的运营模式。这扭转了公司的运营模式，并帮助公司吸引了更多资金。

在测试全新商业理念的可行性时，先例也可以就要选择的实验给出指导。与联邦快递合作的经验就为DoorDash创始人提供了指导。由于餐厅外卖业务利润微薄，他们的创业能否成功，在很大程度上依赖于要在每个小时完成多份外卖配送。根据他们早期的经济分析，第 一个实验要关注能否将联邦快递的经验应用到交付数量的订单上，以实现收支平衡。一旦证明联邦快递的先例确实适用于自身面临的挑战，他们就准备进行首轮大规模融资，因为他们可以说服投资者相信，他们的伟大想法会成功。

成为拥有伟大想法第 一人的竞争激烈异常。获胜的关键在于以新方式结合旧想法，创造性地解决问题。愿意重新审视、重塑和应用已有想法的企业领导者和企业家，可以在意想不到的地方创造价值。先例思维提供了一种可重复、可靠的方法，来帮助我们实现这一目标。虽然先例思维对领导者和企业家的要求很高，但在更新战略、重塑商业模式、开发新产品、建立新业务，以及应对所有商业挑战时，使用先例思维的次数越多，使用者和身边的人就会越有创新精神。

斯特凡诺斯·泽尼斯是斯坦福大学商学院的创业学教授，也是该学院创业研究中心（Center for Entrepreneurial Studies）主任。肯·法瓦罗是CEO咨询公司act2 LLC创始人、创新者数字代理LucyAI的联合创始人，以及BERA.ai的CSO。